踩坑十二：薪资结构设计

平台/创业/职场 2个月前外贸小哥

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薪资结构的设计是一门艺术，粗犷的统计不仅不能激发员工的积极性，还会损害公司的发展竞争力。

2019年初。我引进了一名运营主管C，他在当时的行业头部公司工作了3年。2年的管理岗经验，给了很高的底薪，比我和合伙人A加起来还高。我和A在的前公司规模在行业属于中等偏下，所以，对于能引进一名头部公司的管理者，我们很兴奋，希望能从C那里学到更多值得借鉴的管理机制。在适应工作半个月后，C对公司的管理提了第一个建议,薪资结构设计的不合理，建议更改成他们前公司的模式，当时我们执行的是前公司的薪资模式。因为是第一个建议，因此，我也看得很重。

我和A所在的前公司薪资模式是：底薪2500元+店铺操作费200元*N+数据达标效果奖500元*N+奖金，N为运营人员操作的店铺个数，奖金根据客户是否续约来定，有续约则有，2000-3000元不等。C的前公司薪资模式：底薪5000元+（0.8-1.5）*400*N+奖金。0.8-1.5这个系数区间是根据运营店铺的增长率确定，例如，运营的店铺当月数据负增长，系数为0.8，增长率超过50%，则为1.5，奖金1000一2000元不等，根据运营人员店铺总达标率来确定，与客户是否续约无关。

通过对比分析可以发现，前一种薪资模式偏服务结果——续约，运营能力强的人，才能拿到不错的工资，能力差的人，薪资会很低，弊端是底薪过低，不利于招聘。后一种薪资模式偏服务过程——数据达标，每个达营能力段的人都能拿到对应能力段的薪资，不是一棍子将运营人头分成强弱两派，优点是底薪高，利于招聘。

C的观点是，公司要在薪资设计上留住运营，有些运营人员成长没那么快，一份付出一份收获，能让每个运营层次的人都能获得对应薪资会更好。

如果是你，你会做怎样的选择？

当时，作为运营出身的我，是很能理解C说的，回想在前公司刚入职时那可怜的工资，要不是靠大学创业做的公众号接点广告，说实话，生活都艰难，多给一些运营好点的待遇，即能帮助公司提升人员稳定性，也能让更多的运营留在行业发展。

于是，我接受了C的提议。不过，在此基础上做了部分优化，加上了前公司的续约奖金部分，结构变成：4000元底薪+（0.8-1.5）*400*N+达标率奖金+续约率奖金。我们评估了下，按照这个薪资结构，大部分运营的每月薪资能达到10000—12000元，优秀的每员工资能达到15000元以上，在行业内是属于非常有竞争力的。正式确定，试执行三个月后，发现公司最优秀的运营工资只有11000元，我看了觉的有点低，便又加了一项达标奖金，一个店铺达标奖励500元，以保证公司运营能拿到不错的待遇。

经过我一顿猛如虎的操作，顺利地给公司埋下了一个大雷。

随着公司发展壮大，五个月后，公司运营最高资破了15000元，一年后，破了20000元。到2021年，运营部人数达到40人，大部分运营工资都能在12000元/月以上，最优秀的一批能保持在35000元/月以上。看着一幅老板为员工考虑，员工获得好待遇，努力工作的和谐画面。然而，并不是。实际情况是怎样的呢？相比调整薪资结构前，员工离职率并未改善，甚至比之前还高了一点……。薪资是员工留存很重要的一个方面，但不是最重要的（我的看法)。除此之外，还与能力成长、上级关系、情感获得、发展空间、团队氛围等强相关。每个员工都有一个心理预期工资，未达到之前，努力状态拉满，达到之后，逐渐适应高工资，获得感迅速下降，趋于一个平稳值。而且，运营属于偏职能岗，优秀的运营经过一年的努力基本能触及工资上限，再上升空间有限。高薪体系对离职率的降低帮助并不大。

另外，调整薪资结构后。公司的平庸员工反而更多了。随着公司整体运营能力的提升，运营人员每月拿到12000元的难度不高。一些对客户服务追求不高，对工作能力提升过得去就行的员工已经很满足，占比越来越高，超预期的客户服务案例越来越少。最主要的，还产生了一个大问题。因为在设计时对工资上限预估失误，优秀运营的工资比预估高了两倍多（重金之下必有勇夫，果然真理），导致基层员工工资占公司整体成本过高，进而又影响了公司竞争力的打造。例如，当公司决定打造培训体系时，发现可用资金不多；当准备做技术投入，开发工具时，资金又紧张；当要为公司请顾问，提升公司管理效率时，发现请不起，各种紧张……。还有。管理层与基层员工工资未拉开明显差距，管理变成事多钱少的工作，员工晋升欲望不强，公司管理者又心有微词，公司处境尴尬。一个、一个都是调整薪资结构衍生带来的大问题。

那有的朋友会说，既然工资过高，降下来不就完了吗？也没那么容易。提薪容易降薪难，损人利益犹如杀人父母。当时公司在运营客户几百家，运营人数40多人，降薪必然带来一波离职潮，员工大变动又必然带来客户服务波动和客诉退款，让现金流变得更遭。维持现有薪资水平，前进困难；降低薪资水平，代价又大。左右为难，骑虎难下。

2022年，公司决定放弃代运营业务，进行转型，不得不调整薪资结构，整体降薪20%，继而，一批员工离职，50%的比例，一批客诉退款，一个接一个，最后这个雷还是爆了。

这件事，着实给了我一个教训。在设计薪资结构时，我的思维认知还是太片面了，薄弱的认知注定是要让经营规律给扇一大逼都子，再踩上几脚。吃完亏，有些点值得记录下来反思和分享给大家。

薪资设计不宜盲目借鉴。整体复盘下来，我认为C的前公司制度是有一个大缺陷的，不是以核心结果力导向设计薪资结构，未在薪资设计上淘汰能力差的员工，更适合需要平稳的公司。在创业前期，更适合强结果设计的制度，我与A在的前公司的框架设计更为合适。调整薪资结构一定要多方对比，知其优劣，千万别一看很好，就匆忙调整。（此时，我默默流下伤心的泪水）

好的初心不一定能办成好事，未经设计的高工资制度对员工发展不一定是好事，其实，员工要的“待遇”更全面。创业者思考维度需要更高更长远，需要看以前，看未来，看员工，看公司，看同行，看发展。

薪资设计时的预估支出与实际支出是有很大差距的。在公司人数少时，员工薪资会比预估低不少；公司人数多时，员工最高薪定能比预估高2倍，也许会更多。留出空间路好走。另一点，在设计时，提前告知薪资调整原则，例如一年一词整，并做公示。遇到真要调整时，公司人员接受度会更高。

工资成本占整体支出成本比例不宜过高，公司需要资金再投入到技术、服务和体系。提升竞争力，有了不错的市场竞争力，才能持续维持好的待遇。公司是池塘，员工是鱼，工资是饲料，饲料不是越多越好，如果过多，不仅容易破坏池塘水质生态，鱼的生存也不好。基层员工工资与基层管理者、中高层管理者薪资要考虑合理分配，形成阶梯成长式的结构。

我认为，好的薪紧结构是：合理的工资+大灵活性激励。工资维持在市场水平，提升员工收入主要控制在灵活性奖励。灵活性激励是什么呢？非常态的奖励手段，像一次性奖金、高价值奖品（手机、电脑之类）、旅游甚金、体检、升级办公设备、家庭奖励基金、外出培训等等。这么设计有什么好处呢？一来，可以灵活控制公司工资成本支出，市场场环境不好时，不用面临大的工资成本，对公司发展来说更健康，二来，员工更需要的是多维激励，高峰刺激。单一的工资激励。就算你设计的工资天花板很高，员工达到了，适应了，对他来说就平常了。多样式激励更能激给员工积极性，提升岗位获得感。一个价值10000元的菜吃一年的获得感，肯定是没100个总价值也是10000元的菜吃一年的获得感高的，你想想是吗？另外，员工对一个岗位的认可是由一个个获得奖励的高峰刺激（注意这个词）建立起来的。举个例子，一名员工每月领国定10000元的工资，另一名员工第一个月5000元，第二个月18000元，第三个月7000元，平均工资都是10000元，你觉得哪个员工对岗位的认可会更高？哪个在岗位上会更努力付出，追求更高的工作成绩？