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薪资结构的设计是一门艺术,粗犷的统计不仅不能激发员工的积极性,还会损害公司的发展竞争力。
2019年初。我引进了一名运营主管C,他在当时的行业头部公司工作了3年。2年的管理岗经验,给了很高的底薪,比我和合伙人A加起来还高。我和A在的前公司规模在行业属于中等偏下,所以,对于能引进一名头部公司的管理者,我们很兴奋,希望能从C那里学到更多值得借鉴的管理机制。在适应工作半个月后,C对公司的管理提了第一个建议,薪资结构设计的不合理,建议更改成他们前公司的模式,当时我们执行的是前公司的薪资模式。因为是第一个建议,因此,我也看得很重。
我和A所在的前公司薪资模式是:底薪2500元+店铺操作费200元*N+数据达标效果奖500元*N+奖金,N为运营人员操作的店铺个数,奖金根据客户是否续约来定,有续约则有,2000-3000元不等。C的前公司薪资模式:底薪5000元+(0.8-1.5)*400*N+奖金。0.8-1.5这个系数区间是根据运营店铺的增长率确定,例如,运营的店铺当月数据负增长,系数为0.8,增长率超过50%,则为1.5,奖金1000一2000元不等,根据运营人员店铺总达标率来确定,与客户是否续约无关。
通过对比分析可以发现,前一种薪资模式偏服务结果——续约,运营能力强的人,才能拿到不错的工资,能力差的人,薪资会很低,弊端是底薪过低,不利于招聘。后一种薪资模式偏服务过程——数据达标,每个达营能力段的人都能拿到对应能力段的薪资,不是一棍子将运营人头分成强弱两派,优点是底薪高,利于招聘。
C的观点是,公司要在薪资设计上留住运营,有些运营人员成长没那么快,一份付出一份收获,能让每个运营层次的人都能获得对应薪资会更好。
如果是你,你会做怎样的选择?
当时,作为运营出身的我,是很能理解C说的,回想在前公司刚入职时那可怜的工资,要不是靠大学创业做的公众号接点广告,说实话,生活都艰难,多给一些运营好点的待遇,即能帮助公司提升人员稳定性,也能让更多的运营留在行业发展。
于是,我接受了C的提议。不过,在此基础上做了部分优化,加上了前公司的续约奖金部分,结构变成:4000元底薪+(0.8-1.5)*400*N+达标率奖金+续约率奖金。我们评估了下,按照这个薪资结构,大部分运营的每月薪资能达到10000—12000元,优秀的每员工资能达到15000元以上,在行业内是属于非常有竞争力的。正式确定,试执行三个月后,发现公司最优秀的运营工资只有11000元,我看了觉的有点低,便又加了一项达标奖金,一个店铺达标奖励500元,以保证公司运营能拿到不错的待遇。
经过我一顿猛如虎的操作,顺利地给公司埋下了一个大雷。
随着公司发展壮大,五个月后,公司运营最高资破了15000元,一年后,破了20000元。到2021年,运营部人数达到40人,大部分运营工资都能在12000元/月以上,最优秀的一批能保持在35000元/月以上。看着一幅老板为员工考虑,员工获得好待遇,努力工作的和谐画面。然而,并不是。实际情况是怎样的呢?相比调整薪资结构前,员工离职率并未改善,甚至比之前还高了一点……。薪资是员工留存很重要的一个方面,但不是最重要的(我的看法)。除此之外,还与能力成长、上级关系、情感获得、发展空间、团队氛围等强相关。每个员工都有一个心理预期工资,未达到之前,努力状态拉满,达到之后,逐渐适应高工资,获得感迅速下降,趋于一个平稳值。而且,运营属于偏职能岗,优秀的运营经过一年的努力基本能触及工资上限,再上升空间有限。高薪体系对离职率的降低帮助并不大。
另外,调整薪资结构后。公司的平庸员工反而更多了。随着公司整体运营能力的提升,运营人员每月拿到12000元的难度不高。一些对客户服务追求不高,对工作能力提升过得去就行的员工已经很满足,占比越来越高,超预期的客户服务案例越来越少。最主要的,还产生了一个大问题。因为在设计时对工资上限预估失误,优秀运营的工资比预估高了两倍多(重金之下必有勇夫,果然真理),导致基层员工工资占公司整体成本过高,进而又影响了公司竞争力的打造。例如,当公司决定打造培训体系时,发现可用资金不多;当准备做技术投入,开发工具时,资金又紧张;当要为公司请顾问,提升公司管理效率时,发现请不起,各种紧张……。还有。管理层与基层员工工资未拉开明显差距,管理变成事多钱少的工作,员工晋升欲望不强,公司管理者又心有微词,公司处境尴尬。一个、一个都是调整薪资结构衍生带来的大问题。
那有的朋友会说,既然工资过高,降下来不就完了吗?也没那么容易。提薪容易降薪难,损人利益犹如杀人父母。当时公司在运营客户几百家,运营人数40多人,降薪必然带来一波离职潮,员工大变动又必然带来客户服务波动和客诉退款,让现金流变得更遭。维持现有薪资水平,前进困难;降低薪资水平,代价又大。左右为难,骑虎难下。
2022年,公司决定放弃代运营业务,进行转型,不得不调整薪资结构,整体降薪20%,继而,一批员工离职,50%的比例,一批客诉退款,一个接一个,最后这个雷还是爆了。
这件事,着实给了我一个教训。在设计薪资结构时,我的思维认知还是太片面了,薄弱的认知注定是要让经营规律给扇一大逼都子,再踩上几脚。吃完亏,有些点值得记录下来反思和分享给大家。
- 薪资设计不宜盲目借鉴。整体复盘下来,我认为C的前公司制度是有一个大缺陷的,不是以核心结果力导向设计薪资结构,未在薪资设计上淘汰能力差的员工,更适合需要平稳的公司。在创业前期,更适合强结果设计的制度,我与A在的前公司的框架设计更为合适。调整薪资结构一定要多方对比,知其优劣,千万别一看很好,就匆忙调整。(此时,我默默流下伤心的泪水)
- 好的初心不一定能办成好事,未经设计的高工资制度对员工发展不一定是好事,其实,员工要的“待遇”更全面。创业者思考维度需要更高更长远,需要看以前,看未来,看员工,看公司,看同行,看发展。
- 薪资设计时的预估支出与实际支出是有很大差距的。在公司人数少时,员工薪资会比预估低不少;公司人数多时,员工最高薪定能比预估高2倍,也许会更多。留出空间路好走。另一点,在设计时,提前告知薪资调整原则,例如一年一词整,并做公示。遇到真要调整时,公司人员接受度会更高。
- 工资成本占整体支出成本比例不宜过高,公司需要资金再投入到技术、服务和体系。提升竞争力,有了不错的市场竞争力,才能持续维持好的待遇。公司是池塘,员工是鱼,工资是饲料,饲料不是越多越好,如果过多,不仅容易破坏池塘水质生态,鱼的生存也不好。基层员工工资与基层管理者、中高层管理者薪资要考虑合理分配,形成阶梯成长式的结构。
- 我认为,好的薪紧结构是:合理的工资+大灵活性激励。工资维持在市场水平,提升员工收入主要控制在灵活性奖励。灵活性激励是什么呢?非常态的奖励手段,像一次性奖金、高价值奖品(手机、电脑之类)、旅游甚金、体检、升级办公设备、家庭奖励基金、外出培训等等。这么设计有什么好处呢?一来,可以灵活控制公司工资成本支出,市场场环境不好时,不用面临大的工资成本,对公司发展来说更健康,二来,员工更需要的是多维激励,高峰刺激。单一的工资激励。就算你设计的工资天花板很高,员工达到了,适应了,对他来说就平常了。多样式激励更能激给员工积极性,提升岗位获得感。一个价值10000元的菜吃一年的获得感,肯定是没100个总价值也是10000元的菜吃一年的获得感高的,你想想是吗?另外,员工对一个岗位的认可是由一个个获得奖励的高峰刺激(注意这个词)建立起来的。举个例子,一名员工每月领国定10000元的工资,另一名员工第一个月5000元,第二个月18000元,第三个月7000元,平均工资都是10000元,你觉得哪个员工对岗位的认可会更高?哪个在岗位上会更努力付出,追求更高的工作成绩?
- 薪资不只是钱,还有公司的完善培训体系、外部顾问指导、提效的工作工具、职能岗的服务,这些也是“薪资”。
薪资设计往往牵一发动全身,薪资结构设计的失败是我们代运营项目大而不强的一个重要原因,当时思考有限,引发了一系到负面反应。希望大家以此为戒。
文章来自公众号:二哥创业路,已获授权。
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